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　　从事前、事中、事后各个层面实施手段各异的控制措施。比如事前的预算控制、职务分离，事中的授权控制、集体决策、在线监督，事后的内部审计等。多层次、多角度、立体型、系统化的控制模式是必须的。

　　采购系统内其实存在多个子业务循环。在企业采购业务日益扩展、不断寻求更加精细的采购控制模式的情况下，必须在加强采购系统多个业务子循环的闭环管理与控制方面，做到更深、更到位，其中包括预算循环控制、项目循环控制、供应商管理循环控制、采购绩效循环控制等。各个业务环的闭环控制做好了，是采购业务大循环闭环控制做好的前提。

　　进一步提升各种管理规则的覆盖面和精准度，利用管理规则的来发现问题、控制问题，而不是过度依赖人的主观裁量度来发现问题、控制问题。这其实也是企业采购控制不断从粗放走向精细、从“人治”走向“法治”的必然要求。

　　新的采购控制方式，必须依据不同采购业务类型而更具有针对性特征、策略性特征只有把握了差异性，控制的现实价值才会提升。

　　全面预算对采购执行而言是最高层面的制衡保障。所以预算管理工作需要进一步加强，提升预算的准确度、预算控制部门的专业能力，明确预算控制部门的权责。其中特别强调的是全面预算循环中的最后一个环节预算考核(预算分析)应该加强。

　　进一步加强公司对采购业务规则(各种采购制度、流程、工作模板等)的控制和监管，避免执行者随意调整规则，通过规则来约束、指导执行者的行为，更重要的是，通过统一、严肃的规则维护机制，可以最大程度保证公司采购利益的最大化，和各个不同子体之间最大程度的协调一致。

　　信息透明本身就是很有力的一种制衡机制。借助信息系统的建设，信息收集、分析、批露机制必须进一步提升。以实现内部信息共享，形成监督。要实现信息共享，应该强化采数据责任制、采购KPI管理、设立信息统计单位或岗位，并应该制定信息批露格式、周期、方式等。

　　强化集体决策，实质即强化专业决策，让问题的解决减少不必要的行政干扰，主要从专业的角度进行。

　　设立独立于采购的采购价格商情组织，该组织负责市场商情调研与监控，掌握外部市场的价格行情，并定期编制商情报告、价格对比报告等，形成一层制衡。

　　在招投标过程中，少数工作人员出于种种目的屏蔽了某些关键信息，通过文档控制系统传递给采购决策和监控部门的是一些缺失信息，造成信息失真，误导采购决策，逃避采购监管，达到个人目的，为了保证采购信息真实性，很有必要建立完善投标人回访和申诉制度。

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